DE: Diretor-Presidente
PARA: Gerente

Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17:00 horas, o cometa Halley estará nesta área. Trata-se de um evento que ocorre a cada 78 anos. Assim, por favor, reúnam os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacete de segurança, quando explicarei o fenômeno a eles. Se estiver chovendo, não poderemos ver o raro espetáculo a olho nu. Sendo assim, todos deverão se dirigir ao refeitório, onde será exibido um documentário sobre o cometa Halley.

DE: Gerente
PARA: Supervisor

Por ordem do diretor-presidente, na sexta-feira, às 17:00 horas, o cometa Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor,reúna os funcionários, todos com capacete de segurança, e os encaminhem ao refeitório, onde raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 78 anos a olho nú.

DE: Supervisor
PARA: Chefe de Produção

A convite do nosso querido diretor, na sexta-feira às 17:00 horas, o cientista Halley, 78 anos, vai aparecer nú no refeitório da fábrica usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o problema da chuva na segurança. O diretor levará a demonstração para o pátio da fábrica.

DE: Chefe de Produção
PARA: Mestre

Na sexta-feira, às 17:00 horas, o diretor, pela primeira vez em 78 anos, vai aparecer no refeitório da fábrica para filmar o Halley nú, o cientista famoso e sua equipe. Todo mundo deve estar lá de capacete, pois vai ser apresentado um show sobre segurança na chuva. O diretor levará a banda para o pátio da fábrica.

DE: Mestre
PARA: Funcionário

Todo mundo nú, sem exceção, deve estar com os seguranças no pátio na próxima sexta-feira, às 17:00 horas, pois o manda-chuva (o diretor) e o senhor Halley, guitarrista famoso, estarão lá para mostrar o raro filme “Dançando na Chuva”. Caso comece a chover mesmo, é para ir para o refeitório de capacete na mesma hora. O show será lá, o que ocorre a cada 78 anos.

NO QUADRO DE AVISOS:

Na sexta-feira o presidente fará 78 anos, e liberou geral para a festa, às 17:00 horas no refeitório. Vão estar lá Bill Halley e Seus Cometas. Todo mundo deve estar nú e de capacete, porque a banda é muito louca e o rock vai rolar solto no pátio, mesmo com chuva.

Durante minhas leituras por aí, encontrei um texto muito interessante sobre a onda de Kindleberger. Achei muito bacana a concepção e acredito que estamos presenciando um exemplo dessa onda no Brasil: o boom das compras coletivas.

A onda de Kindleberger é dividida nas seguintes fases:

1) Deslocamento: A inovação dá origem a uma nova onda de alta tecnologia, gerando uma nova tecnologia. Os empreendedores pegam a onda e começam a sonhar em desenvolver novos produtos com ela.

2) Euforia: Assim que as empresas pioneiras são financiadas e seus primeiros produtos são lançados, um grupo de start-ups liderado por empreendedores experientes entra com planos de negócios que também recebem financiamento. A mídia começa a escrever histórias sobre um fascinante futuro para essa nova onda.

3) Excesso de crédito: Os investidores correm para encontrar novas start-ups interessantes e, de repente, há dinheiro circulando para praticamente todo mundo no mercado. Um monte de empresas iniciantes imitadoras entra em cena. Todos estão falando sobre a nova onda.

4) Mania: A notícia se espalha rapidamente e, de uma hora para outra, todo mundo quer participar dessa próxima grande onda, por mais inusitadas que sejam suas pretensões comerciais. De repente, todo mundo é especialista na nova onda.

5) Estressa financeiro: As batalhas competitivas tornam-se intensas. Empresas individuais começam a se destacar, assumindo a liderança em relação aos concorrentes, que ficam cada vez mais para trás. A realidade se instala, uma vez que só poucos prosperarão e o restante está destinado a cair no esquecimento.

6) Reação: Na fase final, uns poucos vitoriosos emergem e a última das start-ups em dificuldades acaba sucumbindo. Os investidores de risco comemoram as poucas vitórias, contam as perdas e começam a procurar a próxima grande oportunidade.

O que acha? Estamos surfando em uma onda de Kindleberger?

Muitas pessoas me conheceram graças ao meu trabalho na Quicksys, e agora tenho o prazer de anunciar que também sou sócio da startup DeskMetrics – Google Analytics para software desktop.

A DeskMetrics é um desktop analytics. Lançamos nosso serviço oficialmente no dia 29 de outubro de 2010 no TechCrunch - um dos maiores blogs de TI do mundo.

Fornecemos informações relevantes em tempo real sobre a utilização do software para desenvolvedores e empresas de softwares obterem uma visão completa sobre os seus usuários e o funcionamento dos produtos.

Com a solução da DeskMetrics, é possível identificar os perfis dos usuários (número de execuções, instalações, desinstalações, lealdade, configurações do PC, localização geográfica…), o entender o comportamento dentro do software (desde o tempo de permanência dentro de uma janela até quais as funções estão sendo mais utilizadas), visualizar indicadores de audiência, mensurar conversões e reconhecer tendências.

Todos os dados  coletados são exibidos através de gráficos e relatórios gerados dentro de uma plataforma web na nuvem.

A DeskMetrics fornece componentes de fácil implementação nas principais linguagens de programação do mercado. As chamadas da API estão encapsuladas e prontas para serem utilizadas nas aplicações. Inicialmente estão disponíveis componentes para: C, C++, Delphi e .NET.

Fique à vontade para conhecer nosso site e testar o serviço gratuitamente durante 30 dias: http://deskmetrics.com

Um erro clássico é ficar empolgado com uma tecnologia antes de encontrar uma aplicação para ela. “É uma tecnologia em busca de um mercado” — este é o sinal de morte certa para uma start-up que busca receber um investimento de risco.

Ótimas start-ups raramente começam com uma tecnologia genérica como diferencial competitivo. As que o fazem, parecem acabar no cemitério tecnológico.

Cuidado ao tentar montar uma start-up com base em uma nova ciência que ainda precisa ser comprovada. É preciso ter a ciência pronta para ser transformada em um produto inteiramente inovador. Apenas algumas raras empresas de ciências conseguiram receber aporte para provar que determinada ciência funcionará de fato.

Concentre-se em usar as tecnologias existentes para criar ótimos produtos que fascinem os clientes. O objetivo é usar a tecnologia para obter avanços significativos que resolvam grandes problemas e se convertam em novos produtos atraentes.

Resolver problemas tecnológicos só pelo prazer de resolvê-los não é o objetivo de um empreendimento. As start-ups precisam vender o mais rápido possível. Planeje usar a tecnologia para criar produtos que deixem os stakeholders entusiasmados com seu valor para os usuários finais.

*Texto baseado no livro Diferencial Competitivo de Johh L. Nesheim.

Definir um padrão em um mercado com nova tecnologia e desenvolver a marca de sua startup exigem concentração de seus esforços em um só objetivo: encontrar uma única categoria de mercado para dominar.

A concentração da força e a singularidade de objetivo são críticas para o sucesso do marketing do novo empreendimento. Você precisa escolher apenas um elemento no qual se concentrar, não uma longa lista de opções. Como crianças, os fundadores de start-ups devem aprender o sentido da primeira palavra que os pais ensinam a seus filhos: “Não!”.

Empreendedores inexperientes não gostam de dizer não ao que consideram ser empolgante. Adoram a adrenalina que sentem ao tentar algo novo. Porém, vender para o cliente errado pode tirar o foco de toda a empresa. Empreendedores ingênuos desejam vender a todos os possíveis consumidores porque seus sentimentos dizem que, se não o fizerem, poderão perder grandes oportunidades. O problema em aceitar qualquer compra de qualquer cliente da indústria e de qualquer país é que isso dissipa recursos escassos. Essas ações sem planejamento remetem a empresa a inúmeras direções. Isso impede que a pequena start-up se torne líder em um segmento de mercado.

O objetivo não é tornar-se grande e depois famosa.  Ao contrário, é tornar-se a líder dominante da nova categoria em rápido crescimento e conquistar renome como a melhor do mercado. Isso exige foco. Requer saber dizer não.

*Texto baseado no livro Diferencial Competitivo de Johh L. Nesheim.

Diferenciação é o título de uma lição vital a ser aprendida pelos empreendedores. A maioria aprende da forma mais difícil.

O diferencial competitivo não envolve sonhar com a ideia maravilhosa e inalcançavel e levá-la até a gloriosa IPO. Sim, uma ideia arrasadora é importante. É o ponto de partida para trilhar o caminho do sucesso. No entanto, seria ingenuidade acreditar que é possível vencer defendendo uma única inovação durante anos de ataques consecutivos da concorrência. Não é uma patente que protege você, nem um negócio com um sócio estratégico gigante que domina sua base de negócios.

Se o diferencial competitivo da sua start-up não mudar durante o tempo, mais cedo ou mais tarde a concorrência encontrará um ponto fraco e destruirá suas defesas. Então, você estará acabado, fará parte da história.  A concorrência por um novo empreendimento não é um jogo de lance único. A longa e difícil trilha de uma start-up vai expô-lo a batalhas competitivas, agressivas, com novos rivais e respostas duras por parte de empresas estabelecidas. Ao reagir, você mudará o diferencial competitivo e se empenhará para reduzir os pontos fracos e inovar para aumentar os pontos fortes.

A necessidade de encontrar um novo diferencial competitivo é um dos motivos pelos quais os investidores de risco ficam tão ávidos para encontrar líderes experientes em empresas iniciantes: procuram pessoas que possam administrar as mudanças necessárias para desenvolver diferencial competitivo. Sabem como é dificil enfrentar os ataques da concorrência e precisam estar prontos para surpresas que aparecem ao longo do caminha de uma start-up.

*Texto baseado no livro Diferencial Competitivo de Johh L. Nesheim.

Primeiro S.O com GUI desenvolvido pela Xerox

Ser o primeiro pode prejudicar uma start-up. Sim, uma vantagem inicial é valiosa, mas não é tudo aquilo que aparenta ser. Na verdade, pode ser a fonte da derrota de uma empresa nova. Os veteranos aprenderam arduamente que ser o primeiro não é a vantagem excepcional que a maioria dos empreendedores inexperientes pensa que é. A primeira tecnologia normalmente acaba perdendo.

A maioria dos veteranos de start-ups tentará entrar em um novo mercado antes que a concorrência reconheça a existência desse mercado. Este é o motivo pelo qual tantos empreendedores experientes são tão reservados.

Os líderes experientes conhecem o antigo adágio (ditado popular) do Vale do Silício criado com base nas tristes histórias contadas por ex-pioneiros de alta tecnologia: “Os pioneiros recebem muitas flechadas pelas costas.” As pessoas aprendiam com as histórias das provações e tribulações dos pioneiros que buscavam vida nova em terra nova. Logo, foi possível perceber que era mais fácil seguir os sulcos deixados pelas rodas das carroças dos primeiros colonos que passavam pela estrada rumo ao Oregon. Eles seguiam os esqueletos ao longo da trilha. “Os primeiros sempre perdem” consiste numa das lições mais dolorosas aprendidas por principiantes ávidos pelo sucesso.

Nas start-ups de alta tecnologia, ser o primeiro é quase uma garantia de derrota. É mais sensato afirmar que a vantagem daquele que age logo é maior do que a de quem age primeiro. Ou então: “O primeiro que consegue acertar tem mais chances de ganhar.”  Isso é melhor do que ser o primeiro a perecer.

*Texto baseado no livro Diferencial Competitivo de Johh L. Nesheim.

1. Organize-se para ser o melhor
Use um checklist para planejar sua atitude, aparência, reunir informações sobre o cliente, informações sobre os produtos e o ambiente de vendas, de modo que você possa ser o mais profissional em suas vendas.

2. Perceba o que está funcionando
Analise a você mesmo, seus produtos (ou serviços) e sua empresa para conhecer melhor o que está funcionado no momento. Reforce as ações e ferramentas que estão trazendo bons resultados. Aprenda com seus sucessos bem como com seus fracassos.

3. Conheça (ou crie) sua vantagem competitiva
Estude sua empresa e seus produtos em relação ao que seus concorrentes oferecem. Saiba onde e como você se sobressai, e onde sua estratégia está precisando melhorar. Esteja preparado para falar sobre essas comparações a qualquer momento.

4. Melhore suas habilidades em vender
não apenas o conhecimento sobre seus produtos. Não confie apenas no seu conhecimento sobre um produto para tornar você mais persuasivo. Refine suas habilidades em analisar seus clientes, descrever sua oferta de maneiras cativantes e em fazer perguntas e fechar propostas na hora certa.

5. Direcione sua atenção para aqueles que são seus melhores clientes em potencial
Os melhores clientes possuem um padrão. A maior parte irá se encaixar em um mesmo perfil, então preferencialmente faça sua prospecção com esse tipo de pessoas. Procurar por pessoas com necessidades, circunstâncias e interesses similares faz com que você aumente suas chances de conquistar um novo cliente.

6. Saiba antecipadamente quais perguntas fazer sabendo quais respostas você espera obter
Desenvolva uma estratégia de curiosidade. Aprenda a ser curioso sobre coisas que irão aumentar suas chances de realizar uma venda.

7. Faça uma análise de quem está no mercado
Crie um perfil do mercado ideal no qual você realiza negócios. Defina com clareza quem são seus possíveis clientes, como eles podem ser alcançados, com o que eles se preocupam, o que eles temem, o que eles lêem, quem eles admiram e muitos outros detalhes. Conheça-os bem.

8. Compreenda as pessoas e as situações
Desenvolva uma consciência das necessidades psicológicas de seus clientes bem como saiba quais são suas necessidades técnicas. Às vezes um estado emocional tem mais influência sobre a decisão de seu cliente em comprar, do que propriamente uma necessidade técnica.

9. Explore seu próprio quintal
Mais oportunidades de negócios existem ao seu redor do que você imagina. Procure entre seus amigos, vizinhos, clientes existentes, clientes do passado, colegas e concorrentes por oportunidades que outros menosprezam.

10. Peça recomendações e indicações
Conte às pessoas que você conhece como seu cliente ideal se parece. E pergunte quem elas conhecem que se encaixam nesse perfil. Então, peça para que elas o ajudem a entrar em contato com esses clientes em potencial: uma apresentação por telefone, uma carta de recomendação, um almoço, um encontro em algum café, etc.

FONTE: Miranda, Márcio (http://www.workshop.com.br)

As transformações ocorridas no cenário global impõem às organizações uma dinâmica permanente na busca de novos modelos para gerir os negócios e as pessoas. Da mesma forma, é imposto aos profissionais uma nova relação com as organizações, com sua vida profissional e, conseqüentemente, com a administração de sua carreira.

Os processos de trabalho estão cada vez mais complexos e exigem profissionais capazes de manter um aprendizado constante, além de deterem conhecimentos técnicos e de desenvolverem competências como a capacidade de gerar resultados em equipe, comunicação, adaptabilidade, gestão dos relacionamentos, espírito empreendedor e capacidade de transformar informação em oportunidades.

Para que o profissional consiga o sucesso psicológico – grau de realização profissional e de satisfação pessoal que o trabalho oferece, é necessário que tenha muita clareza do que ele deseja em termos profissionais. É preciso que tenha “foco”.

Alguns questionamentos devem fazer parte da nossa vida, desde o momento em que escolhemos nossa profissão. É importante a clareza de que profissão não quer dizer exatamente carreira. Profissão é a escolha que fazemos em termos de formação. Carreira é a trajetória da vida profissional, que não necessariamente pressupõe uma estabilidade ocupacional, isto é, o profissional que somente exercerá atividades relacionadas à sua formação/profissão.

Quando um profissional visualiza claramente os seus objetivos, consegue se ajustar às demandas do mercado, sem perder os seus valores e objetivos individuais. Para que isto ocorra, é necessário que conheça as suas expectativas de trabalho, a partir do autoconhecimento, em termos de preferências e projeto de vida. Ele deve também identificar e trabalhar seus pontos fortes e administrar seus pontos fracos. Deve, ainda, estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais e ter um plano de ação em curto, médio e longo prazo.

Em tempos competitivos, o sucesso profissional só acontece para aqueles que sabem o que querem e onde querem chegar. A gestão da própria carreira, ou autogestão da carreira, possibilita ao profissional manter o seu foco, também redesenhar seus caminhos e desenvolver competências exigidas pelo mercado.

Aprender é a palavra-chave do momento. O conhecimento passou a ser o recurso mais importante para o sucesso profissional – terá mais sucesso quem souber mais. Para que o profissional seja competitivo, nesta era de transformações velozes e crises constantes, é necessário investir no seu conhecimento. O profissional do conhecimento tem uma relação de troca com a empresa. E, por isso, se as empresas precisam de pessoas que “façam as coisas acontecerem”, elas devem identificar, estimular e reter os potenciais talentos. É importante que patrocinem o desenvolvimento de seus colaboradores, investindo em educação e treinamentos constantes, de forma a assegurar uma melhor produtividade – e conseqüente lucratividade – que lhes permitam enfrentar os novos desafios do mercado.

Diante deste cenário, investir em pessoas pode ser a diferença entre a sobrevivência e o fracasso em tempos de crise.

FONTE: ALVES, Elisabete (http://portal.cjf.jus.br/cjf/news/em-tempos-de-crise-investir-em-pessoas-pode-ser-a)