1 – Reconheça os mais criativos

2 – Assuma riscos consideráveis

- Somente riscos altos trazem retornos satisfatórios.
- Muitas idéias deixam de ser absurdas quando analisadas por outro ponto de vista.
- Assuma e deixe que outros assumam riscos, tolerando erros provenientes de um esforço honestamente criativo. Em geral, são eles que trazem grandes retornos.

3 – Vença os obstáculos e não se deixe vencer

- Obstáculos são inerentes ao processo criativo.
- Obstáculos são vencidos pela perseverança.
- Aceite as perdas de curto prazo para ter ganhos a longo prazo.
- Idéias criativas não se vendem facilmente. Seja perseverante na defesa de suas idéias ou propostas.

4 – Pense a longo prazo

- O preço de resultados a curto prazo é a perda da inovação.
- Tenha duas estratégias separadas – curto prazo e longo prazo.
- Não sacrifique a pesquisa básica em função da aplicada.
- Criatividade genuína requer longo prazo.
- Pense estrategicamente e não apenas taticamente; seja pró-ativo e não reativo.

5 – Continue crescendo

- Não seja complacente pelo sucesso inicial .
- Nem todas as idéias criativas são imortais.
- Não se acomode no sucesso de hoje e se desligue do sucesso do passado.
- Mantenha o foco no amanhã.

6 – Cuidado com falta de conhecimento ou com conhecimento em demasia

- Em P&D, a falta de conhecimento pode ser fatal.
- Deve-se saber o que está acontecendo no campo de atuação.
- Para crescer, é necessário variedade e amplitude de conhecimento.
- Excesso de conhecimento específico é tão perigoso quanto a falta dele. Os maiores erros são cometidos por experts.

7 – Tolere as ambiguidades

- Idéias criativas surgem subitamente, mas são desenvolvidas lentamente. É como montar um quebra-cabeças.
- Aprenda a tolerar a ambigüidade e a frustração de resolver problemas e de tomar de decisões.
- As idéias mais criativas vêm de pessoas com capacidade de esperar. Os resultados justificam a frustração da espera.

8 – Reformule problemas sem solução

- Muitas idéias criativas são provenientes de problemas sem solução à primeira vista.
- Quando um problema se mostra sem solução, tente reformulá-lo.
- As maiores dificuldades em resolver um problema vêm da maneira como o problema é abordado e não da falta de soluções.

9 – Faça o que você mais gosta de fazer

- As idéias mais criativas vêm de pessoas que amam o que fazem.
- Não há substituto para a motivação intrínseca.
- A motivação por si só não traz a inovação, mas a sua falta garante a ausência da inovação.
- Se for possível, mude a pessoa para uma função que seja mais adequada aos seus talentos.

10 – Reconheça quando moldar o ambiente e quando deixá-lo

- Mudar o ambiente é mais fácil para a gerência de topo.
- É uma tarefa árdua e lenta que exige mudanças incrementais.
- Se isso for impossível, mude de ambiente ou de companhia.
- Criatividade exige comprometimento que às vezes requer decisões corajosas.

FONTE: 3M (http://www.3m.com/intl/br/mkt/inovacao/Util/pdf/10_mandamentos_da_inovacao.pdf)

Michael Jackson, também conhecido como o rei do pop, deixou um legado inegável para a música, mas seus acertos e equívocos vão além, chegando também ao mundo corporativo. Conheça os bons — e maus — exemplos do lado empreendedor de Michael Jackson.

Por suas contribuições e inovações no mundo da música, Michael Jackson ficará para a história. Amado por uns, odiado por outros e ignorado por poucos, fato é que Michael Joseph Jackson, nascido em 29 de agosto de 1958 e morto em 25 de junho de 2009, foi um grande empreendedor no mercado de entretenimentos. Porém, ele também cometeu inúmeros equívocos do ponto de vista estratégico. Neste texto, vamos abordar esses dois lados dessa personalidade tão polêmica.

Michael Jackson Empreendedor

•    Não existe idade para empreender
Michael Jackson começou a cantar e dançar aos 5 anos, iniciando-se na carreira profissional aos 11, como vocalista dos Jackson 5. Dois anos depois, em 1972, já iniciava sua carreira solo.

•    Parcerias estratégicas
O compositor sempre foi reconhecido por fazer parcerias estratégicas que lhe renderam excelentes resultados, como a que fez com o produtor Quincy Jones. O álbum Off the Wall, primeiro trabalho que lançaram juntos, vendeu mais de 20 milhões de cópias. Michael Jackson também trabalhou com Paul McCartney, Slash (guitarrista do Guns N’  Roses), Eddie Van Halen e Lionel Ritchie.

•    Independência e autoconfiança
Graças ao sucesso na carreira solo, libertando-se de anos de maus-tratos e humilhações, em 1983 Michael demite seu empresário, o próprio pai. No especial para a TV sobre os 25 anos da gravadora Motown, Jackson exige cantar uma música própria — diferentemente dos demais convidados, que relembraram antigos sucessos da gravadora — e ao som de Billie Jean, Michael surpreendeu o público e o mundo com o passo moonwalk. Em várias ocasiões, Jackson investiu seu próprio dinheiro para bancar suas ideias — algumas eram tão ousadas que assustavam sua gravadora.

•    Visão e inovação
Em 1982, Thriller chegou às lojas vendendo 1 milhão de cópias por semana. Foram 140 discos de ouro e platina, e mais de 100 milhões de cópias vendidas. O clipe também impulsionou as vendas. Faltando três semanas para o Natal de 1983, ele lançou o vídeo de Thriller — seu projeto mais ambicioso. O clipe se tornou referência máxima do gênero e um dos pilares da cultura pop, além de ajudar a popularizar a MTV.

•    Marketing: criando uma marca
O compositor sabia muito bem como usar algumas ferramentas de marketing. Era notável sua capacidade de criar marcas. Como Elvis Presley já era “O Rei do Rock”, Jackson batizou-se de “O Rei do Pop”. Além disso, ele soube criar outras referências junto aos fãs, como o passo moonwalk, a luva branca em apenas uma das mãos, as roupas e etc;

•    Responsabilidade social
Michael Jackson fez contribuições para dezenas de casas de caridade, além de promover outras inúmeras ações sociais. Em 1985, ele foi o principal responsável pela megacampanha USA for África, com a música-tema We Are the World, composta em parceria com Lionel Ritchie. Estima-se que somente esta ação tenha gerado quase 50 milhões de dólares para a causa. Em 2001, Michael Jackson ganhou do Guinness Book o título de artista que mais contribuiu com obras de caridade em toda a história.

Equívocos de Estratégia

•    Sucesso no passado não garante sucesso no futuro
Embora o álbum Thriller tenha sido o grande sucesso da carreira de Michael Jackson, talvez também tenha sido motivo de muitos dissabores devido à importância que esse disco ocupou no mundo do entretenimento. Jackson praticamente passou o restante de sua carreira tentando “bater-se” a si mesmo, gastando verdadeiras fortunas produzindo discos e vídeos que pudessem ter a mesma repercussão.

•    Excesso de perfeição e adiamento de projetos
Perfeccionista ao extremo, Michael adiava por anos o lançamento de novos projetos. Isso causava uma espécie de bola-de-neve em suas dívidas. As pressões que o cercaram após o sucesso de Thriller e as cobranças que se impunha fizeram-no compor 50 canções para escolher apenas 11, que entraram no disco Bad (1987). Em 2000, Michael voltou aos estúdios com 100 composições inéditas para escolher 16 que entrariam em Invincible (2001).

•    Não calcular riscos e gastar mais do que se ganha
As extravagâncias e o perfeccionismo de Michael lhe custaram, realmente, muito caro. Embora tenha tido muitos acertos, inclusive criado referências no mercado musical, ele não media custos, nem calculava seus riscos. Em Invincible (2001), seu último disco lançado em vida, Jackson gastou US$ 30 milhões. Considerado um dos álbuns mais caros da história, foram comercializados apenas 10 milhões de cópias.

•    Reclusão e desatualização
A excentricidade, o desequilíbrio emocional e as constantes polêmicas em que se envolvia tornavam Michael Jackson cada vez mais recluso e “desantenado” com o mundo. Com isso ele passou a ignorar a realidade de seu mercado e de seu público.

FONTE: BRUM, Fabiano.

Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. Consequentemente, o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das de antes.

O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade complexa:

• Interdisciplinariedade - os processos de negócio envolvem equipes de diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens;
• Complexidade - as situações carregam cada vez um número maior de variáveis;
• •Exiguidade - o processo decisório está cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação são cada vez mais exíguos;
• Multiculturalidade - o gestor está exposto a situações de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;
• •Inovação - tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaças;
• •Competitividade - o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, não só em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.

Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, entre o bom e o mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os objetivos focados.

Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos.

A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes.

Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.

FONTE: GAZETA DO POVO, Coleção gestão empresarial: uma contribuição ao mundo dos negócios

Start-up (ou startup) é uma empresa em fase embrionária, geralmente no processo de implementação e organização das suas operações.

As start-ups podem estar relacionadas com pequenos projetos empresariais, ligados à investigação e desenvolvimento de ideias ¡novadoras, frequentemente de base tecnológica.

Elas diferenciam-se, geralmente, por serem empresas muito dinâmicas e com um potencial de crescimento acelerado que, muitas vezes, resulta da sua ligação com as universidades e laboratórios e à utilização e aplicação da sua tecnologia e know how no mundo empresarial.

As start-ups podem gerar grupos empresariais de pequena e média dimensão, muitas vezes de expansão internacional.

Cada vez mais existe interesse da indústria na criação e desenvolvimento de conceitos ¡novadores utilizando a visão destas empresas. Normalmente, as start-ups são compradas por empresas de maior dimensão, que beneficiam da inovação tecnológica.

O elevado potencial de crescimento de algumas destas empresas faz com que consigam atrair investimento externo, nomeadamente de empresas de capital de risco. Grande parte do financiamento destina-se, geralmente, ao lançamento dos produtos, serviços ou conceitos desenvolvidos, bem como ao marketing inicial. Neste estágio de desenvolvimento, as start-ups não são, normalmente, lucrativas mas, devido ao seu potencial, podem representar boas oportunidades de investimento.

Artigo baseado no texto de Ana Taborda (1 de dezembro de 2006)

Estou terminando de ler o livro “Inovadores em ação” de William C. Taylor e Polly LaBarre. A obra reúne uma série de questionamentos sobre os valores e propósitos das empresas. Muito interessante. Separei cinco questões que estão presentes no livro. São elas:

1. Você tem um propósito específico ou transgressor que o diferencia de seus concorrentes?

Esta é a grande questão que destaca os inconformistas de seus concorrentes sem personalidade. (…) As empresas que fazem as críticas mais ferrenhas aos valores de cada setor acabam sendo as competidoras mais inteligentes.

2. Você tem um vocabulário de competição que seja exclusivo em seu setor e cativante para seus empregados e clientes?

Estamos falando de uma linguagem de negócios real, verdadeira, exclusiva da sua empresa. (…) Uma ideologia competitiva dita a forma como a empresa se comunica com seus funcionários, clientes e até mesmo com os investidores.

3. Você está preparado para rejeitar oportunidades que oferecem benefícios a curto prazo, mas que desviam a sua organização da sua missão a longo prazo?

O caminho da prosperidade é determinado, em parte, pela estrada que as empresas não trilharam – a escolha de não investir em mercados que pareciam sedutores mas não estavam em sintonia com a estratégia da empresa, ou a decisão de recusar clientes que podiam gerar resultados financeiros mas não se encaixavam na estratégia formulada.

4. Você sabe ser provocador sem provocar oposição?

Um teste básico para qualquer aspirante a inovador é verificar se ele sabe ser um diplomata convincente.

5. Se a sua empresa falisse amanhã, quem realmente sentiria a sua falta, e por quê?

(…) a pergunta é tão profunda quanto simples, e vale a pena levá-la a sério ao se avaliar estratégia e competição. Porque alguém sentiria a falta da sua empresa? Porque ela está fornecendo um produto ou serviço tão especial que não pode ser suprido por nenhuma outra empresa.

Livro - A Estratégia do Oceano Azul

O livro “A Estratégia do Oceano Azul” escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, apresenta uma nova maneira de pensar sobre estratégia, resultando em uma criação de novos espaços (o oceano azul) e uma separação da concorrência (o oceano vermelho).

Os autores da obra são da área acadêmica e baseiam toda a obra em uma extensa pesquisa realizada com diversas empresas. Em dez anos de estudo envolvendo 108 empresas, verificou-se que 86% dos novos produtos lançados eram extensões de linhas e que apenas 14% tentavam criar mercados de oceanos azuis. No entanto, esses 14% geraram 38% do total dos faturamentos e 61% dos lucros totais.

Objetivos da Estratégia do Oceano Azul

• Tornar a concorrência irrelevante através da exploração de novos espaços de mercado
• Proporcionar ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo

Quebra de paradigmas

• Descobrir novas forma de realizar negócios
• Atender necessidades
• Novos mercados
• Novos produtos

Oceano Vermelho

• Concorrência acirrada
• Comoditização
• Demanda estacionada
• Diminuição de lucros
• Regras setoriais bem-definidas

Oceano Azul

• Mercado inexplorado
• Alta lucratividade
• Demanda em ascensão
• Expansão das fronteiras setoriais
• Inovação com valor

Inovação de Valor

“Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de mercado.“

Os Passos da Estratégia

1. Analisar suas competências
2. Visualizar o mercado
3. Montar sua estratégia
4. Comunicar este plano ao mercado

Características de uma boa estratégia do Oceano Azul

• Foco
• Singularidade
• Mensagem Consistente

Case: GOL Linhas Aéreas
A GOL é considerada um oceano azul das companhias aéreas. Nenhuma de suas concorrentes já teve uma expansão tão rápida, espetacular e com custos 60% menores como a GOL. A postura agressiva da empresa em relação aos preços mudaram as regras do setor.  A empresa foi responsável pela quebra de vários paradigmas, entre eles:

• Passagens de baixo custo sem luxo
• Viagens noturnas econômicas
• Comercializar através da internet
• Competir também com as companhias terrestres

Conclusões

• O fundamental é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas para superá-las.
• Tanto empresas veteranas quanto as novas podem criar oceanos azuis.
• Os oceanos azuis e vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses oceanos azuis, assim como as diversas teorias de atuação em oceanos vermelhos.
• O desafio que se impõe para as organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu oceano azul.

Referências: LIMA, Ari.

1. O departamento de P&D é responsável pelas inovações da empresa

Existe uma forte crença de que todas as grandes inovações surgem do departamento de P&D - Pesquisa & Desenvolvimento. De certa forma, o P&D é a área da empresa em que a inovação está mais fortemente atrelada a seus processos. Mas isto não quer dizer que os outros departamentos não são responsáveis por inovar.

Todos em uma organização têm potencial de criação. Quanto melhor a capacidade de capturar e sistematizar processos de avaliação e implementar idéias vinda das diferentes áreas da empresa maior serão as suas chances de desenvolver soluções inovadoras.

Uma idéia bem desenvolvida fora da área de P&D também pode gerar inovações radicais que agregam um valor substancial. Esse valor agregado pode ser algo menos tangível do que um produto novo, porém pode gerar mudanças substanciais na estrutura de mercado.

2. Inovações radicais demandam grandes investimentos

O primeiro pensamento está diretamente ligado ao mito anterior, que “delega” a inovação a área de P&D. Sendo os gastos nesta área tradicionalmente vultosos, nada mais lógico do que associar a inovação à necessidade de altos investimentos.

O segundo deriva da ligação imediata de inovação radical ao desenvolvimento de novas tecnologias. Ora, se inovações surgem apenas de novas tecnologias, e desenvolvê-las é um processo totalmente dispendioso, é fácil concluir, mais uma vez, que o processo de inovação demanda altos investimentos.

Tais pensamentos também nos levam a concluir que apenas grandes empresas seriam capazes de inovar, pois seriam elas as únicas a conseguir recursos para desenvolver tal processo. Porém, ao olharmos grande parte dos casos de inovações radicais na história recente, veremos que a maioria delas não surgiu de grandes empresas. Muitas delas foram geradas por empresas recentemente constituídas, que conseguiram inovar utilizando novos conceitos e modelos, trazendo uma nova abordagem para um problema existente.

3. As inovações ocorrem por acaso

Muitas empresas acreditam que para se obter uma inovação radical, basta reunir seus funcionários mais brilhantes em uma sala e deixá-los lá por algumas horas, e “o tempo se encarregará do resto”. Na verdade, o processo está bastante longe disso.

Empresas que desejam desenvolver inovações não podem esperar a boa vontade de seus funcionários. Devem criar processos proativos de captação e alavancagem das idéias de seus colaboradores, criando condições para que as inovações ocorram.

Num mercado cada vez mais competitivo, não é possível depender do acaso para gerar inovações. Um processo bem estruturado é fundamental para empresas que desejam inovar de maneira efetiva e freqüente.

4. Inovar radicalmente significa criar novos mercados

Inovações radicais geralmente estão associadas a iniciativas que têm a capacidade de criar novos mercados, levando a empresa a conquistar clientes dos antigos concorrentes, gerando assim altas margens de lucro e uma posição de sustentabilidade no longo prazo.

A realidade mostra que esta posição de sustentabilidade é apenas momentânea, e depende em grande medida da capacidade da empresa para consolidar sua liderança no mercado através de itens como preço, imagem de marca e qualidade, o que demanda uma estrutura que comporte a demanda de grandes esforços e recursos financeiros.

Como esta grande parte das vezes não é o cenário em que as empresas atuam, a inovação acaba sendo deixada de lado por ser muito “complexa”, o que não é verdade. Estas empresas geralmente enxergam apenas uma face da moeda, que é criar novos mercados. Muitas vezes, competir com empresas maduras dentro de seus mercados pode ser uma grande saída. Ingressar em mercados maduros com novas idéias pode pegar os concorrentes de surpresa, e mudar totalmente a base de competição nestes setores.

Fonte:
http://www.slideshare.net/pfloriano/quebrando-4-mitos-para-inovar-radicalmente