Os Gênios dos Negócios

Os Gênios dos Negócios de Peter Krass, reúne conselhos práticos e insights das maiores cabeças empresariais que já existiram, reunindo pensamentos sobre liderança, caráter, gestão, atendimento ao cliente, investimento etc.

Este livro reúne conselhos práticos e insights das maiores cabeças empresariais que já existiram, reunindo pensamentos sobre liderança, caráter, gestão, atendimento ao cliente, investimento etc. Para concretizar este projeto o autor enfrentou o desafio de encontrar material pungente escrito por esses magnatas que oferecesse conselhos práticos e insights sobre métodos fundamentais dos negócios. Este livro não trata de frivolidades, tampouco inclui material manipulado que soe como citação de trechos de algum relatório anual. Esses capitães de indústria foram, por natureza, pessoas dinâmicas; portanto, foram utilizados ensaios que captassem sua personalidade e transmitissem sua vitalidade por meio de suas palavras. Outro critério importante que determinou a seleção dos textos foi sua universalidade, desvinculada de tempo ou espaço.

Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado. (Roberto Shinyashiki)

1. A incapacidade de organizar detalhes;
2. A falta de disposição do líder em fazer aquilo que ele próprio pede para os outros fazerem;
3. Expectativa de pagamento pelo que se sabe, ao invés do que se realiza;
4. Medo da competição dos outros;
5. A ausência de pensamento criativo;
6. A síndrome do “EU”;
7. O excesso de licenciamento;
8. A deslealdade;
9. A ênfase demasiada na autoridade;
10. A valorização da titularidade;
11. A falta de compreensão dos efeitos negativos em um ambiente negativo;
12. A falta de bom senso;

Fonte:  DENNY, Richard

O Plano de Negócio é o melhor instrumento para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor. Desenvolver o seu é um sinal de maturidade e planejamento – através de seu plano de negócio quem quer iniciar uma empresa tem mais segurança para alcançar o êxito e também ampliar ou promover inovações. (SEBRAE)

Plano de Negócio

O repórter da BBC Dan Simmons, que faz reportagens sobre tecnologia, resolveu testar um telefone celular apresentado na feira Consumer Electronics Show (CES), em Las Vegas, como “inquebrável”.
O CEO (Chief Executive Officer) da empresa Sonim, Bob Plaschke, demonstrou fé no produto. “Pode jogar o celular de uma altura de dez andares, mergulhá-lo a uma profundidade de 20 pés (o equivalente a 6,1 metros), tentar martelar um prego no aparelho, que não quebra”, disse ele.

Simmons mergulhou o aparelho em um aquário e verificou que ele ainda estava em condições de receber chamadas, mas não resistiu a pancadas na quina do receptáculo.

Depois de alguns golpes, a tela do celular quebrou, deixando o executivo surpreso e sem graça. (BBC Brasil)

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Primeira vez nunca é fácil. Inexperiência, dúvidas e até entusiasmo em excesso atrapalham a performance dos principiantes em qualquer terreno. No mundo dos negócios, não são poucos os tropeços que podem ser cometidos por quem arrisca os passos iniciais como empreendedor. Uma novidade é que, numa época em que se fala demais em contenção de custos, os consultores apontam o fato de que a preocupação excessiva em “enxugar” pode comprometer a qualidade de produtos e de serviços e levar a empresa a correr riscos. Além disso, formação inadequada de preço é outro ponto que costuma levar os novatos a situações inesperadas.

1. PROFISSIONALISMO TARDIO
   A história é sempre a mesma: ao dividir com parentes e amigos sua idéia de montar o negócio, ela é recebida com entusiasmo e euforia. O clima é de festa. Mas o começo ancorado na empolgação (na sua e na dos outros) geralmente deixa como seqüela o profissionalismo tardio. Leva-se mais tempo do que o necessário para encarar a empresa como algo sério e trabalhoso. “O conselho que dou é que, desde o primeiro dia, a empresa seja tratada como tal. Só perdi tempo com essa visão de “brincadeira”. Quase fui à falência“, conta Pedro dos Santos, 40, dono da PSM Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas.
2. SÍNDROME DO “EU TAMBÉM”
   “Se todo mundo está fazendo, deve ser lucrativo. Então, por que não fazer também?” Esse é o raciocínio clássico que origina os chamados “negócios da moda”. Basta olhar ao redor e perceber que se multiplicaram as clínicas de estética, por exemplo, para ter certeza de que aquele é o negócio do futuro. Segundo os especialistas, o risco de mortalidade entre as empresas que surgem dessa forma tende a ser ainda maior. “Há uma peneira natural que filtra os que somem e os que ficam no mercado. Depois do “boom”, é certo que muitos aventureiros vão quebrar“, diz Marcos Antonio Quégue, professor do Ibmec.
3. HORROR A FINANÇAS
   O empresário adora a idéia que teve, mas detesta cuidar da parte financeira. Tem horror, por exemplo, a se dedicar à manutenção de registros contábeis. Pode contratar alguém para fazê-lo, mas mantém o desinteresse pelo tema. A médio prazo, as conseqüências são o descontrole e o prejuízo por má-formação de preço. “Os números que estão na contabilidade refletem a vida da empresa em um determinado período. Mostram quanto faturou, qual é o custo da operação, qual a margem efetiva e qual a despesa. São informações que podem melhorar os resultados no futuro“, comenta Flávio Pepe, da Ernst & Young.
4. FALTA DE PLANEJAMENTO
   Acreditar que “tudo vai dar certo”, mas não traçar os passos necessários para chegar ao sucesso almejado. Esse é o erro mais comum dos marinheiros de primeira viagem, segundo apontam os especialistas. Contaminados por uma espécie de “otimismo cego”, os empreendedores tendem a queimar etapas imprescindíveis, como a da elaboração do plano de negócios. Outro comportamento característico é não determinar prazos para etapas como a realização das obras ou a obtenção de documentação, o que acaba comprometendo o início oficial das atividades e gerando impactos negativos.Para Alessandro Saade, diretor da Mercatus, mais que planejar, o ideal é se antecipar aos imprevistos e fazer três possibilidades de planos a serem conduzidos. “Deve-se considerar um cenário muito ruim [para o desenvolvimento da iniciativa], um conservador e um muito bom, e ver quanto tempo a empresa sobrevive em cada um deles“, ensina.
5. SUBESTIMAR O EMPENHO NECESSÁRIO
   Ser dono de um negócio passa longe de poder trabalhar apenas quando se quer. Entretanto, muitas pessoas costumam unir as duas idéias em seus pensamentos e sonham com o dia em que finalmente serão “o próprio patrão”. Dessa forma, vêem equivocadamente o empreendimento com uma conotação de mais liberdade e de menos obrigações. “Um negócio requer muito esforço na fase inicial. Principalmente para o pequeno empresário, que deve se dedicar totalmente à empresa na fase de lançamento“, observa Paulo Roberto Ferreira, professor de gerência-geral do ISE (Instituto Superior da Empresa). Alessandro Saade, da Mercatus, aponta ainda o fato de alguns empresários colocarem um gerente para “tocar” a empreitada enquanto o proprietário vai “viver a vida”. “Lembra aquele ditado tradicional sobre os “olhos do dono”. O melhor é dedicar, além dos olhos, o resto do corpo e da cabeça.“
6. DESCONHECIMENTO DO MERCADO
   É um erro diretamente atrelado ao da falta de planejamento. Ansioso por achar que vai se dar muito bem, o iniciante não pesquisa o terreno. Ignora a concorrência e segue certo de que só ele tem aquele produto ou serviço. Muitas vezes só descobre que estava enganado quando é tarde demais. “É preciso ter visão de cenário, estudar o setor, saber quem são os concorrentes diretos“, ilustra Paulo Ancona, da consultoria Vecchi & Ancona. A preocupação com parceiros é outro ponto. A falta de pesquisa pode levar, por exemplo, à dependência de um único fornecedor, o que não é recomendado.
7. PONTO ERRADO
   Um restaurante com cardápio extremamente inovador instalado em local de difícil acesso e sem estacionamento. O caso exemplifica o quanto a escolha errada do ponto comercial pode comprometer a viabilidade da empresa. E o que é pior: é possível ficar “preso” àquele endereço até que seja cumprido o prazo previsto no contrato de locação. “Dependendo do tipo de negócio, a escolha do ponto é que vai definir se a iniciativa vai prosperar ou naufragar“, diz Heitor Peixoto, coordenador do centro de empreendedorismo e inovação da BSP (Business School São Paulo). Para diminuir as chances de ser prejudicado por uma escolha inadequada, o especialista elenca dicas. “Deve-se observar infra-estrutura, facilidade de acesso e estacionamento, proximidade com o público-alvo e custo do aluguel.“
8. GOSTAR, MAS NÃO SABER FAZER
   Confundir o que gosta com o que sabe fazer é um deslize comum entre os principiantes. É aquela velha história de adorar comida japonesa e achar que por isso vai ser dono de um ótimo “delivery” de sushis. Ou que é capaz de emplacar uma livraria por ser aficionado por literatura desde o nível médio. “Uma coisa não tem nada a ver com a outra“, analisa Paulo Ancona, da consultoria Vecchi & Ancona. “Em vez de hobbies, vale aproveitar a própria bagagem técnica e tentar transformar isso em diferencial de mercado“, completa.
9. ROTATIVIDADE DE COLABORADORES
   “O “turnover” é uma janela por onde voam os lucros da empresa.” A frase, de Ênio Pinto, 39, gerente de educação empreendedora do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), resume uma realidade que muitas vezes passa desapercebida pela maioria dos empresários. Afinal, a regra do mercado é “enxugar quadros” sempre que as coisas sinalizam não irem bem. “Cerca de 80% das micro e pequenas empresas brasileiras são de comércio e de serviços. Nelas, o colaborador tem um papel muito importante. São os vendedores quem alavancam as vendas, são eles quem trazem os lucros“, esclarece Pinto. Para ele, o modelo de remuneração comissionada é o melhor nesse cenário, e a rotatividade deve ser evitada. “Gasta-se tudo de novo para recrutar e treinar um novo funcionário”, observa.
10. CONCEITO EM ABERTO
    Aqui, o erro é começar o negócio sem saber exatamente o que ele é. Ou seja, deixar para construir o conceito ao longo da operação. “Um teste é responder à pergunta “O que é o seu negócio?”. Quem leva mais de um minuto para explicar não sabe direito o que faz“, comenta o consultor Paulo Ancona. João Gabriel Savicchioli, 25, passou pelo problema. Na primeira empreitada, tentou abrir um bar noturno. O conceito e o público-alvo ideais eram diferentes na cabeça de cada um dos sócios. Acabamos enfrentando vários conflitos de gestão”, lembra. As divergências conceituais somadas a outras dificuldades como ausência de capital de giro e plano de negócios inexistente levaram à derrocada. “Nove meses depois, percebi que não era viável. Abandonei o projeto e parti para outra.”
11. CONTENÇÃO DE CUSTOS EXAGERADA
    Num tempo em que “conter custos” virou palavra de ordem para uma gestão de sucesso, os especialistas começam a alertar que economizar é bom, mas é preciso ser criterioso na hora de escolher o que precisa ser cortado. A idéia é que a economia excessiva pode comprometer fatores prioritários, como a qualidade do produto. E, conseqüentemente, lançar a empresa numa situação de risco. A conclusão está presente no estudo Pecados Capitais do Empreendedorismo, da Ernst & Young, e é unanimidade entre os especialistas. “A verdade é que não há como fazer uma empresa crescer sem gastar“, enfatiza James Hunter, professor de novos negócios da BBS (Brazilian Business School). Na opinião dele, o melhor é tentar equilibrar a equação entre o que é preciso economizar e aquilo em que é indispensável investir. “Não faz sentido simplesmente não gastar. O caminho é ter um controle eficiente de custos.“
12. BARATEAR PARA MANTER CLIENTELA
    Foi o tempo em que produto ou serviço baratos eram sinônimos de clientela fiel. Não adianta mais acreditar que o preço baixo vai funcionar por si só como âncora da empresa. Fatores como concorrência internacional e exigência por parte dos consumidores contribuem para minar a estratégia considerada “certa” há algumas décadas. Valor agregado é o conceito que resume a tendência e segundo o qual o cliente paga não só pelo que comprou, mas pelos benefícios implícitos na marca. Conrado Schlochauer, 34, da E-lab SSJ (escola de negócios), lembra que, para ter preço menor que a concorrência, é preciso oferecer algo a menos que ela. “Pode, por exemplo, ser menos divulgação ou menos qualidade. Essa escolha reduz as chances de sobrevivência a longo prazo“, diz. Nem para ganhar mercado ele aprova a estratégia. “O cliente não é fiel. Quando o preço subir, ele pára de comprar.“
13. AUSÊNCIA DE INDICADORES
    Desconhecer o que as pessoas pensam sobre o projeto é outra falha bastante comum entre os que estão começando. Entretanto, o problema se torna mais grave, na opinião dos especialistas, quando o modelo de gestão leva igualmente a ignorar o grau de satisfação da potencial clientela. “Há um período em que o empreendedor precisa mesmo deixar a maré de opiniões de lado. Caso contrário, nem consegue emplacar a iniciativa“, reconhece o consultor Bob Wollheim. “Porém, assim que o negócio começar a amadurecer e mostrar alguns resultados, é hora de mudar radicalmente essa atitude“, completa ele. A partir daí, as opiniões passam a colaborar diretamente para o aperfeiçoamento contínuo. “Monitorar a satisfação do público e a forma como ele é tratado é essencial“, diz Wollheim.
14. SUBESTIMAR O TEMPO DE RETORNO
    Nem sempre o negócio começa a dar lucro no prazo originalmente previsto. A extensão do tempo de retorno acaba se tornando uma das maiores fontes de estresse e de desânimo para o empreendedor estreante. Com freqüência, é ao esbarrar nesse obstáculo que ele considera pela primeira vez a hipótese de desistir e fechar as portas. No caso do bar noturno aberto por João Gabriel Savicchioli, 25, ele aponta que “o superdimensionamento do retorno foi outro ponto negativo“. “É bastante comum acreditar que as receitas virão em maior volume e em menor tempo do que ocorre na realidade. Mas negócios exigem tempo para que se concretizem, e é fácil que ultrapassem os limites de tempo fixados inicialmente“, observa Paulo Roberto Ferreira, diretor do ISE (Instituto Superior da Empresa).
15. MISTURAR PESSOAS JURÍDICA E FÍSICA
    É quando o empresário e o cidadão que comanda a empresa começam a se fundir involuntariamente. A mistura abrange desde a parcialidade na contratação de funcionários (optando, por exemplo, por empregar parentes) até a utilização de recursos próprios para financiar a iniciativa. O quadro pode arruinar negócio e vida pessoal. No caso dos sócios Daniel Lifschitz, 27, Marcelo Bicudo, 27, e Renato de Almeida Prado, 27, a confusão não chegou a causar danos, mas alguns padrões foram alterados no meio do caminho. Amigos de infância, eles abriram a agência de publicidade Epigram Comunicação há oito meses. “No começo, achávamos que nossas agendas pessoais é que gerariam clientes. Logo percebemos que não seria bem assim e tivemos de traçar estratégias mais eficazes de prospecção para a agência“, conta Lifschitz.

Fonte: Folha de São Paulo, Folha Negócios, 05 de Setembro de 2004, p. F1